Lean Kultur und Change Management

Inhalte

Der Mensch im Mittelpunkt
Shopfloor Management
Der systematische Problemlösungsprozess
Führungskräfteentwicklung
Coaching
Entgelt- und Arbeitszeitsysteme

Der Mensch im Mittelpunkt. Nicht (nur) die Maschine.

Lean Kultur: Lean ist mehr als Methoden und Leitlinien, Lean ist mehr als die Gestaltung der technischen Systeme. Im Kern bedeutet Lean eine Kultur der ständigen, mitarbeitergetragenen Verbesserung und Beseitigung von Verschwendung.

Viele Firmen haben nach eigener Aussage „Lean eingeführt“, haben z.B. 5S-Projekte durchgeführt oder Fertigung und Montagen flussorientiert umgestaltet. Viele Praxisprojekte aber zeigen: Vielen Unternehmen fällt das Verankern einer Lean- und KVP-Kultur in ihrer Organisation schwer – unter anderem, weil dies hierarchie- und funktionsübergreifend Einstellungs- und Verhaltensänderungen erfordert. Und viele ergriffenen Initiativen zeigen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Gleichzeitig gilt: man kann eine Kultur nicht per Organisationsanweisung vorschreiben – aber man kann Systeme und Elemente einer Lean Kultur gestalten. Und Führungskräfte können und müssen Lean Kultur leben und vorleben.

Mit unserer jahrelangen Erfahrung in unserem Kompetenzbereich Lean Kultur begleiten und unterstützen wir Sie auf Ihrem Weg zur umgesetzten, erfolgreich gelebten Lean Kultur. Sie können damit zusätzliche Potenziale und eine Nachhaltigkeit der Umsetzungserfolge realisieren, die dem „klassischen“, auf die Technik begrenzten Lean verwehrt bleiben,

Change Management: den Wandel ermöglichen

Erfolgreiches Lean heißt, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen tiefgreifend verändern. Doch meistens wollen Führungskräfte und Mitarbeiter am Bestehenden festhalten. In der Praxis scheitern viele Projekte, weil Rahmenbedingungen nicht beachtet und Regeln nicht eingehalten werden. Dann ist der Widerstand der Betroffenen groß. Wie kann er überwunden werden?

Seit 1999 unterstützen wir Unternehmen auf dem Weg der Veränderung. Alle unsere Change-Management Berater verfügen über einen psychologischen Ausbildungshintergrund und wir setzen diese gezielt zusammen mit unseren Lean Spezialisten ein. Unser Change-Ansatz mit Coaching, Veränderungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung unterstützt Führungskräfte dabei, ihre Teams so zu entwickeln, dass diese ihre Aufgaben kompetent, mit Freude und motiviert erfüllen. Nur wer „weiche“ und „harte“ Faktoren im Zusammenspiel achtet und fördert, hat die Chance, das gesamte Potenzial auszuschöpfen.

Lean Kultur kann man nicht via Organisationsanweisung, als Aushang an den Info-Ständen vorschreiben. Aber man kann Elemente gestalten, die in Summe zum Kulturwandel führen. Und man kann uns muss die Kultur vorleben. Erfahren Sie hier mehr über diese Elemente einer erfolgreichen Lean Kultur und wie wir auch Ihr Unternehmen dabei begleiten, eine gelebte Lean Kultur aufzubauen.

5 Gestaltungsfelder einer erfolgreichen Lean Kultur

Lean Kultur als Ziel: Lean ist mehr als Methoden und Leitlinien, Lean ist mehr als die Gestaltung der technischen Systeme. Im Kern ist Lean (bzw. das Toyota Produktionssystem, auf das Lean zurückgeht) eine Philosophie und eine Kultur: Lean bedeutet eine Kultur der ständigen, mitarbeitergetragenen Verbesserung und Beseitigung von Verschwendung. Im Lean Management zielt die kontinuierliche Verbesserung darauf ab, jeden Prozess in Ihrem Unternehmen zu verbessern, indem Sie sich auf die Optimierung der Aktivitäten konzentrieren, die den größten Nutzen für Ihre Kunden generieren, und gleichzeitig so viele Verschwendungen wie möglich beseitigen.

Diese Kultur lässt sich nicht via Organisationsanweisung vorschreiben, aber es können Systemelemente gestaltet werden, die dann im Zusammenwirken zu dieser Kultur führen:

1. Führungsverantwortung

Die Führungskräfte sind der erste Dreh- und Angelpunkt des ganzen Systems. Alle Führungskräfte müssen in und mit diesen Systemen arbeiten, Prinzipien vorleben, das Arbeiten entlang der Lean Grundsätze von Seiten der Mitarbeiter fördern, unterstützen, aber auch fordern. Das bedeutet neue Herausforderungen für Führungskräfte.

Die Leonardo Group begleitet diesen Wandel: mit unseren Schulungsangeboten und unserem Management Awareness Workshop bauen wir schnell und gezielt auf Entscheider zugeschnitten notwendige Grundlagen und Wissen zu Lean auf. Den konkreten Wandel begleiten wir mit unserer Führungskräfteentwicklung.

FKE

Coaching

2. Ideal State und Vision

Klare Praxiserkenntnis: erfolgreiche Unternehmen kennen ihre ist-Situation in Stärken und Schwächen, haben aber auch ein klares, transparentes Bild davon, wo sie in nächstes und übernächstes Jahr und in 5 Jahren stehen werden. Diese Vision Soll-Zustand Wertschöpfungsprozesse richtet alle Aktivitäten der Verbesserung im Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel aus, vermeidet Blindleistung durch Reibungsverluste und divergierende Optimierungsrichtungen.

Mit unseren Schulungen zum Thema Value Stream Management (Produktion) und Lean Office (Prozesse in Bürobereichen) schaffen wir Fundamente und Grundlagen für das Erstellen Ihrer Vision. Mehr erfahren!

Mit unseren Erfahrungen im Bereich Value Stream Management und Wertstromdesign im Office erstellen wir zusammen mit Ihnen und im Team mit Ihren Mitarbeitern diese Vision Soll-Zustand ganz spezifisch für Ihre Unternehmen.

Lean Production

Office-Prozessmanagement + Auftragsabwicklung.

3. Team-Mitarbeiter – Mitarbeiter mitnehmen, beteiligen

Es geht nicht ohne die Mitarbeiter. Deshalb analysieren und gestalten wir Neues im Rahmen unserer Projektarbeit immer in Workshops für und mit den Mitarbeitern aus den betroffenen Bereichen. Wir gestalten Systeme wie Shopfloor Management, Gruppenarbeit, KVP-Zirkel, deren Kern es ist, Mitarbeiter zu integrieren, zu beteiligen. Und mit unseren praxiserfahrenen Wirtschaftspsychologen begleiten wir seit über 20 Jahren sehr erfolgreich Ihre Mitarbeiter bei dem Wandel und der Umsetzung von Veränderungen.

4. Produktionssystem und Lean Office System

Wissen und Knowhow für die strukturierte, methodengestützte Verbesserung ist der Erfolgsfaktor für jedes Lean Unternehmen. Das eigene Produktions- und Lean Office System ist Hilfsmittel, Werkzeug, aber auch Voraussetzung, um die Lean Kultur der ständigen Verbesserung umzusetzen.

Wir haben jahrelange Praxiserfahrung mit Aufbau, Gestaltung und Optimierung von Produktions-/ Lean Office Systemen – dass wir immer genau auf Ihre Anforderungen und Ihr Unternehmen, Ihre Branche und Unternehmensgröße maßschneidern. Dabei kommen unsere Methoden und Inhalte nicht aus der Theorie am Schreibtisch. Unsere Produktions- und Lean Office Systeme basieren auf unserer Umsetzungserfahrung aus tausenden Projekten bei vielen verschiedenen Kunden – die besten Systeme kommen aus der Praxis für die Praxis.

5. Shopfloor Management SFM

Das Shopfloor Management ist der zentrale Dreh- und Angelpunkt bei der Verbesserung, bei der Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung:

SFM verbindet Management-Ebene mit dem Ort der Wertschöpfung,
ist Bindeglied zwischen Verschwendung, Problemen in den täglichen Abläufen und Ihrer GuV und EBIT,
SFM verbindet das Identifizieren, Priorisieren von Themenstellungen für die Verbesserung mit der Erfolgs- und Zielkontrolle der Umsetzung von Maßnahmen.
SFM ist das „Schweizer Taschenmesser“ für die Umsetzung einer täglich gelebten, realisierten Lean Führungskultur: nicht mehr die Führungskraft ist der oberste Problemlöser, sondern die Führungskraft identifiziert, priorisiert und beauftragt die Problem-Analyse und -Lösung – alle Schritte sind auf dem SFM-Board dokumentiert.

Mehr zum Thema SFM, zur Gestaltung, Erfolgsfaktoren, unserem Schulungs- und Beratungsangebot finden sie auf unserer Seite: www.shopfloor-management.de

Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand. Dabei umfasst das „Management von Change“ alle Aspekte der Umsetzung. Hier finden Sie einige Aspekte, die uns und unsere Beratung ausmachen:

Strategische Wendepunkte im Unternehmen wie Lean Einführung, große Reorganisationen, Neugestaltung von ganzen Fertigungsbereichen führt in einem Unternehmen zu tiefgreifenden Veränderungen – die auch scheitern können. Dabei dürfen wir nie vergessen: Das wichtigste Kapital des Unternehmens sind immer die Menschen, mit ihrer Motivation, ihrem Engagement und ihrer Leidenschaft für das Unternehmen. Auch wenn es um Prozesse und harte Ziele geht, arbeiten wir mit Menschen, die das Unternehmen ausmachen. Es ist wichtig, dass diese sich mit den Unternehmenszielen identifizieren und von sich aus Veränderungen anstreben. Die Mitarbeiter sind die Veränderungskraft und sie erhalten ihre Motivation durch Ausprobieren, Erfahrung, Feedback und letztendlich durch Erfolge und deren Wertschätzung. Deshalb arbeiten wir schon seit 1999 als eine der ersten Beratungen überhaupt sehr erfolgreich mit gemischten Teams aus Lean Beratern für die Hard Facts und geschulten, praxiserfahrenen Wirtschaftspsychologen für die Soft Facts in der Veränderung.

Dabei ist die Hauptaufgabe unserer Change Management Berater, gezielt und aktiv, strategisch klug und wirkungsvoll in die Anpassungsprozesse einzugreifen. In gelungenen Change-Prozessen werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert. Wir haben die Erfahrung und das Wissen, mit passenden

Methoden, Konzepte und Instrumente auch Ihre Veränderungsprozesse zum Erfolg zu führen.

Shopfloor Management

Im Kontext von Lean Production, Operational Excellence und Industrie 4.0, ist das Shopfloor Management ein zentrales Bindeglied und das wesentliche Führungsinstrument zur Verankerung einer Lean Kultur in der täglichen Praxis:

Shopfloor Management bietet – nachhaltig eingeführt – einen hohen Nutzen für Führungskräfte

Shopfloor Management (SFM) verbindet die Finanzsicht, die GuV und ihre EBIT-Ziele mit der täglichen Verschwendung und der Verbesserung auf dem Shopfloor.
Mit SFM identifizieren Sie zuverlässig Abweichungen und Probleme mit Zahlen, Daten, Fakten und quantifizieren Potenziale aus der Verbesserung der täglichen Abläufe.
Sie priorisieren und starten Maßnahmen zur Verbesserung und sind in der Lage, Fortschritte und tatsächliche Zielerreichung zu kontrollieren.
Und das auf strukturierte Art und Weise, aggregiert über alle Bereichs- und Hierarchieebenen Ihrer Produktion und Office Bereiche hinweg.
SFM ist das zentrale Tool, um das Führungsverständnis der Lean Kultur tatsächlich in ihren täglichen, gelebten Abläufen zu verankern. Das bedeutet: die gelebte wertschätzende Beteiligung der Mitarbeiter und der relevanten Schnittstellen.

Gleichzeitig kann man in der Praxis sehr oft sehen, dass die Chancen und Möglichkeiten von Shopfloor Management in vielen Firmen nicht richtig genutzt werden: die Mehrheit der Unternehmen hat Shopfloor Management System aufgebaut und sehr häufig liegt der Schwerpunkt dabei im Erfassen und Darstellen von Kennzahlen. Damit tritt der eigentliche Sinn des SFM, die wirksame, geforderte und geförderte Verbesserung von erkannten Problemen und Defiziten leider oft in den Hintergrund.

Auf unserer Seite www.shopfloor-management.de finden Sie mehr zum Thema SFM. Erfahren Sie, wie man wirksame SFM Systeme aufbaut, welche Erfolgsfaktoren es gibt, welche IT-Tools angewendet werden können und wie wir vorgehen, um Sie bei Aufbau oder Relaunch Ihres SFM-Systems zu unterstützen.

Shopfloor Management bietet – nachhaltig eingeführt – einen hohen Nutzen für Führungskräfte

Der systematische Problemlösungsprozess – Probleme schnell, wirksam und nachhaltig lösen.

Probleme: Keiner braucht sie, jeder hat sie – aber wenn Probleme auftreten, dann müssen Probleme schnell, wirksam und vor allem nachhaltig gelöst werden.

Probleme lösen, Fehlerquellen beseitigen, Ursachen für Abweichungen finden Probleme wirksam anpacken?

Erfolgsfaktor dafür: Klares, strukturiertes Vorgehen und transparente Entscheidungsfindung anstelle von Trial und Error. Erkenntnis aus vielen hunderten Kunden die wir im Laufe der Jahre gesehen haben: erfolgreiche Lean-Unternehmen haben eine höhere Qualität der Problemlösung, schaffen es schneller und wirksamer, vor allem langfristig nachhaltig erfolgreich, aufgetretene Probleme zu lösen.

Sie möchten mehr wissen über Vorgehen, Inhalte und Erfolgsfaktoren des PLP? Hier finden Sie detaillierte Informationen zum PLP und dazu, wie wir auch Sie und Ihr Unternehmen dabei unterstützen, erfolgreich die Anwendung eines PLP in der gelebten Arbeitspraxis zu etablieren.

Der PLP definiert einen Rahmen für die Vorgehensweise und der PLP definiert ein Set an Methoden, die im Rahmen der einzelnen Schritte angewendet werden. Häufige Erfahrung unserer Kunden und unserer Beratungspraxis: Konsequentes Arbeiten mit dem PLP zahlt sich aus. Probleme werden schneller gelöst. Problemlösungen sind nachhaltiger, das Wiederauftreten von bekannten Problemen wird deutlich reduziert (bzw. Risiken dafür sind bekannt). Das Vorgehen ist transparent und unternehmens- und konzernweit vergleichbar. Das einheitliche Mindset und Wording, wie es durch den PLP definiert werden, vermeiden Reibungsverluste zwischen beteiligten Bereichen und Standorten, sichern Geschwindigkeit und Erfolge.

In Summe: Ein wirksamer Problemlösungsprozess stellt einen messbaren Nutzen im Unternehmen dar. Sie werden spür- und messbare Verbesserung von Prozess- und Leistungsindikatoren wie Zeit, Kosten, Qualität, Kundenzufriedenheit, Flexibilität realisieren. Und die Motivation Ihrer Mitarbeiter verbessern. Weil: nur richtig und nachhaltig gelöste Probleme sind gute Probleme.

Was ist der PLP?

Der PLP ist eine Vorgehensweise – der PLP definierte Schritte und Inhalte dieser Schritte. Von Problemauftreten, über Analyse Ist-Situation und Ursachenanalyse, über Lösungsplanung/ Maßnahmen bis hin zu Nachweis der Wirksamkeit erbracht und Status Problem nachhaltig beseitigt.
Der PLP stellt Methoden bereit – für jeden der Schritte beschreibt der PLP ein Set an Methoden, Ansätzen.

In unserer Praxis haben sich zwei wesentlicher Erfolgsfaktoren für die Anwendung des PLP herauskristallisiert:

Erfolgsfaktor 1: Flexibilität – keine starren Standards, kein Schema „F“.

Nicht jedes Problem ist gleich, nicht jedes Problem lässt sich mit den immer gleichen methodischen Ansätzen lösen – PLP´s die beschreiben: „Nehmen sie im Schritt Analyse Ist-Situation immer ein Spaghetti-Diagramm auf!“ können in der Praxis nicht funktionieren. Der Leonardo-PLP dokumentiert ein Set, eine Auswahl möglicher und sinnvoller Methoden je Schritt. Welche Methode im konkreten Projekt angewendet wird, wie aufwändig oder detailliert der PLP durchgeführt wird, dass entscheiden geschulte, trainierte PLP-Moderatoren Ihres Unternehmens. Das ist die Voraussetzung für einen systematischen PLP der funktioniert und akzeptiert wird.

Erfolgsfaktor 2: Pragmatismus.

Einsatz von Problemlösungsmethoden, wie z.B. 5-Warum, Fehlerbaumstruktur, Prozessaufnahme? Ja, bitte. Ohne geht es nicht. Aber bitte keine komplexen, abstrakten mathematischen Methoden, die nur eine Handvoll von Menschen im Unternehmen verstehen. Für die Anwendung auf breiter Front auf dem Shop Floor zählen Pragmatismus, Verständlichkeit und gesunder Menschenverstand.

Es zeigt sich immer wieder, dass diese Flexibilität und der Pragmatismus eine absolut notwendige Grundvoraussetzung für die Akzeptanz des PLP bei den Mitarbeitern ist. Und ohne Akzeptanz wird sich der PLP nicht auf dem Shop Floor durchsetzen.

Übersicht PLP: Vorgehen und Methoden je Phase

Wir wenden den PLP nicht nur im Rahmen unserer Projektarbeit an: Die Leonardo-Akademie bietet Schulungen zur PLP und ein eigenes PLP-Moderatoren Ausbildungsprogramm an.

Unsere Schulung PLP vermitteln praxisnahes, anwendbares Wissen zur Umsetzung Ihrer PLPs. Diese Schulungen bieten wir als öffentliche Schulungen und auch als Inhouse-Schulungen an.

Mit unserem PLP-Ausbildungsprogramm für PLP-Moderatoren qualifizieren und befähigen wir Ihre Mitarbeiter dazu, erfolgreich PLP-Projekte durchzuführen, Teams zu leiten und die Qualität Ihrer Problemlösungsprozesse nachhaltig zu verbessern. Bauen Sie sich PLP-Moderatoren im Unternehmen auf, um auch bei schnittstellenübergreifenden Problemstellungen ein nachhaltiges KVP erfolgreich betreiben zu können. Die Kombination von Hard- und Soft-facts gibt dem Moderator alle wichtigen Faktoren an die Hand, um eigenständig im Unternehmen ein PLP-Programm betreiben zu können.

Akademie

Das Ausbildungsprogramm zielt darauf ab, Multiplikatoren in Ihrem Unternehmen auszubilden mit dem Ziel ein flächendeckendes KVP gewährleisten zu können.

Und weil wir wissen, dass diese Tätigkeit als PLP-Moderator neben dem „harten“ Methodenwissen immer auch eine gehörige Portion Feingefühl und gute Moderations- und Kommunikationsfähigkeiten benötigt, besteht das Training sowohl aus harten Faktoren (Methoden Wissen und Methodik) als auch den weichen Faktoren, wie Moderatoren-Kompetenz, Umgang mit Konflikten und einem Kommunikationstraining.

In Phase 3 wird ein PLP-Projekt inkl. Umsetzung durchgeführt: gemäß dem Motto der Learning-by-doing liegt dabei der Lead beim geschulten PLP-Moderator, Leonardo ist Coach und Sparringspartner. Gerade diese eigenverantwortliche Umsetzung bietet die Chance theoretisch gelerntes in die Praxis zu übertragen und steigert die Nachhaltigkeit des Lernerfolgs maßgeblich.

Wir wenden den PLP nicht nur im Rahmen unserer Projektarbeit an: Die Leonardo-Akademie bietet Schulungen zur PLP und ein eigenes PLP-Moderatoren Ausbildungsprogramm an.

Hier finden Sie einige Beispiele aus unserer Projektarbeit für Themen, die wir zusammen mit unseren Kunden erfolgreich im Rahmen von PLP´s verbessern konnten.

Kundenbeispiel PLP zur Kostenreduktion Ausschuss und Materialkosten

Weitere Kundenbeispiele für Inhalte und Themen der PLP´s aus unseren Projekten und Schulungen:

Kontaminierung von Produktionslabor-Proben mit drohendem Produktions-Stopp bei einem Pharma-Hersteller
Versatz in einer Hohnanlage in einer KFZ-Motoren Transferstraße. Lösung und Einsparung einer kompletten weiteren Anlage
Arretierung des Revolvers eines Drehautomaten. Lösung konnte präventiv auf über 10 weitere Anlagen übertragen werden.
Fehlerhafte Auslegung und dadurch vermuteter Ausfall eines Thermostaten im Verbau beim KFZ-Hersteller wurde widerlegt. Bauliche Auslegung des Thermostaten war fehlerfrei. Streit mit dem Kunden konnte erfolgreich beendet werden.
Fehler im Produktionsprozess bei der Fertigung von Rotorblätter eines Windkraftanlagen-Herstellers wurde nachgewiesen und behoben.

Hier finden Sie einige Beispiele aus unserer Projektarbeit für Themen, die wir zusammen mit unseren Kunden erfolgreich im Rahmen von PLP´s verbessern konnten.

Führungskräfteentwicklung

Über unseren Anspruch Unternehmen ganzheitlich dabei zu unterstützen operativ Weltklasseniveau zu erreichen haben wir die Entwicklung Ihrer Führungskräfte zu einer unserer Kernkompetenzen entwickelt.

Einerseits muss in einer Führungskräfteentwicklung die Führungskraft mit ihrem Wissen und Ressourcen im Mittelpunkt stehen, andererseits unterstützen wir mit unseren Programmen und Seminaren die Ziele der Unternehmen hinsichtlich z.B. agiler Führungskultur, operativer Exzellenz, Digitalisierung, Feedbackkultur, Führen mit Kennzahlen im Sinne von Shopfloor Management. Entscheidend ist für uns, dass Führungskraft und Unternehmen ein gemeinsames Zielbild der Führungskräfteentwicklung haben oder wir es gemeinsam entwickeln.

Sehr schnell haben wir gemerkt, dass ein analysierter und perfekt neu designter Prozess nicht unbedingt auch von den Mitarbeitern umgesetzt, akzeptiert und weiterhin kontinuierlich verbessert wird. Dazu gehört immer auch die Unterstützung und der wertschätzende Umgang von Führungskräften. Weltklasseniveau hinsichtlich der eigenen Prozesse zu erreichen, ist immer auch immer eng verknüpft mit der Qualität der Führungskräfte.

Seit über 20 Jahren sind bei der Leonardo Group hervorragend psychologisch geschulte Ingenieure sowie Wirtschaftspsychologen und Trainer an Bord, die verschiedenste Führungskräfteentwicklungsprogramme durchführen, aber auch die operative Unternehmenswelt kennen.

Unsere Angebote für Führungskräfteentwicklung:

wir qualifizieren Ihre Führungskräfte individuell nach Bedarf und Reifegrad
wir unterstützen bei der Umsetzung des Gelernten.

Unsere Führungskräfteseminare:

Wirksame Führung / Grundlagenseminar
Agiles Führen im Unternehmenskontext
Führen des eigenen Verantwortungsbereichs
Konfliktlösung
Feedback-Gespräch
Führungsrollen verstehen und
Die Führungskraft als Coach
Kata Coaching
Kata als integraler Bestandteiles Unternehmenserfolgs
Moderation für Fach- und Führungskräfte
Online-Moderation für Führungskräfte
Führen auf bzw. aus der Distanz
Führen im Lean-Kontext

Kommunikation im Führungskontext:

Kommunikation
Gesprächsführung
Mitarbeiterentwicklung als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs
Gesprächsführung in der Leistungsbeurteilung

Bei einer Führungskräfteentwicklung stellen wir immer zunächst die Frage „wohin soll die Führungskraft bzw. sollen die Führungskräfte entwickelt werden?“

Auf Basis der Anforderungen unserer Kunden haben wir verschiedene Programme entwickelt, die wir auf den jeweiligen Kundenbedarf abstimmen.

Ein für uns bewährter Weg „operative Exzellenz“ zu erreichen ist es, die Führungskräfte über die Führungskräfteentwicklung mit den Methoden von Lean, Change, OPEX in Berührung zu bringen. Auf diese Weise verstehen speziell Führungskräfte der unteren Ebenen schneller den Nutzen der Werkzeuge und Methoden für Ihre Rolle als Führungskraft.

Methoden werden auf diese Weise als Helfer ihrer Führung und nicht als zusätzliche Arbeit angesehen.
Ein großer Hebel auf Erfolg und Nachhaltigkeit der Führungskräfteentwicklung besteht aus unserer Erfahrung heraus, immer in der Verknüpfung des Führungskräfteentwicklungsprogramms mit der begleiteten, gecoachten Umsetzung des Erlernten, z.B. im Rahmen von echten, realen Verbesserungsprojekten. Kaum etwas ist motivierender und kann die erlernte, neue Art der Führung besser festigen, als erfolgreich umsetzte, in der GuV sicht- und messbare Verbesserungen.

1. Trainieren

2. Mitarbeiter mit neuen Methoden und Instrumenten führen

3. Nachhaltigkeitscoaching

Sprechen Sie uns an und lernen Sie unsere kundenspezifischen Wege/Programme der Führungskräfteentwicklung kennen.

Unser ganzheitliches Führungskräfteprogramm Kundenbeispiel mit über 600 geschulten Führungskräften und Einsparungen in Millionenhöhe weltweit – GuV – wirksam:

Lesen Sie hier mehr über unser Programm

In unserem Kontext steht die Führungskräfteentwicklung oft in Zusammenhang mit Operational Excellence oder auch konkret mit Shopfloor Management, kontinuierlicher Verbesserung oder auch Problemlösungsprozessen und handelt sich um administrative wie produktive Bereiche. Unserer Erfahrung nach reicht es nicht aus, Führungskräften rein Methoden beizubringen, sondern vielmehr geht es um die Vermittlung des Wissens und wie die Führungskraft im Rahmen ihrer täglichen Arbeit selbst zum Coach wird.

Coaching

Auch in operativer Excellence und im Lean Management sind nun die Stichworte wie Lean Leadership, Kata, Kata-Coaching und die Führungskraft als Coach angekommen und wird den Führungskräften oftmals als Werkzeug im Rahmen solcher Projekte latent auferlegt

„Du musst Deine Leute jetzt mehr coachen, mehr Fragen stellen und lass sie die Probleme jetzt selber lösen – die sollen den KVP nun selber machen“ – solche und ähnliche Sätze fallen oft bei Prozessveränderungsprojekten. Was hinter diesen Buzzwords und wirklich von den Führungskräften erwartet wird, wird nur selten benannt und noch seltener analysiert und mit vorhandenen Fähigkeiten, Haltungen und Verhaltensweisen abgeglichen. Genau hier setzt die Leonardo Group schon seit über 20 Jahren an und verbindet die Elemente der Prozessveränderung mit Mitarbeiter- und Führungskräftecoaching. Nun geht es bei Führungskräften jeglicher Hierarchiestufen um Menschen, die sich ihren Aufgaben und Herausforderungen seit Jahren stellen und sich weiterentwickeln – egal ob bewusst oder unbewusst. Wenn wir als Beratung mit Unternehmen arbeiten, geht es meist um Prozessveränderungen, um wiederum Ergebnisse zu optimieren. Dazu gehören oft Werkzeuge aus dem Lean Management Baukasten, aber vor allem sind es Veränderungsprojekte, die nicht nur den Prozess verändern, sondern auch die Tätigkeit des Menschen. Was meist unterschätzt wird, ist die Notwendigkeit des Changes der Führungskraft in einem solchen Wandel. Entweder wird vorausgesetzt, dass die Führungskraft dies automatisch „mitmeistert“ und gar nicht darüber nachgedacht, oder es wird erwartet, dass sich die Führungskraft dem eigenständig stellt und sich mit verändert.

Wir entwickeln Führungskräfte persönlich und im Rahmen von Unternehmensveränderungen und -zielen. Große Ziele bedeuten große Veränderungen. Wir erreichen mit unseren Kunden große Ziel und entwickeln Ihre Führungskräfte, um diese Ziele mitzutragen, mit zu erreichen, aber auch vor allem, um eigenständig immer größere und neue Ziele zu entwickeln. Unser Coaching hat damit Auswirkungen auf Verhalten, Einstellung, Haltung, aber auch die Nutzung von neu eingeführten Werkzeugen im Führungsrahmen. Sei es Shopfloor Management, Rückkehrgesprächen, Problemlösungsprozesse, Feedbackgespräche aber generell die Zielfindung für Unternehmensbereiche oder auch Mitarbeiter.

Die Anforderungen an Führungskräfte werden in innovativen Unternehmen immer komplexer und der Austausch mit einem Coach gilt als eines der effektivsten Instrumente sich kritisch mit der eigenen Person auseinanderzusetzen. Wir helfen diesen Prozess einfach, zielorientiert und auch manchmal schnell zu unterstützen. Veränderung darf an manchen Stellen auch mal schnell gehen.

Wir verfügen über langjährig erfahrene Führungscoaches, die zeitgemäß, einfühlsam und lösungsorientiert mit Ihren Führungskräften arbeiten. Darüber hinaus haben alle Kollegen eigens praktische Umsetzungserfahrung in Turnaround Projekten, sind meist technisch sehr versiert und haben eigene Erfahrungen in verschiedensten Branchen als Führungskräfte gesammelt. Coachingausbildungen, Coachingerfahrung auf allen Hierarchieebenen und Ausbildungen mit verschiedensten Coaching-Schwerpunkten sind für uns eine Selbstverständlichkeit. So verhält es sich auch mit unserem Nachhaltigkeits-Coachings-Ansatz, welches wir mit Führungskräften am Ort des Geschehens durchführen, um Erfahrungen im Realitäts-Check nachzuvollziehen.

Was macht nun den Unterschied zwischen dem Leonardo Coaching Ansatz und klassischem Coaching?

Typische Coaching-Situationen auf Unternehmensebene sind:

Lean als permanente Herausforderung im Unternehmen
Einführung von Shopfloor Management
Führungsspanne entwickeln
Kulturentwicklung der Organisation
Neue Gesprächssituationen trainieren (z.B. Turnaround, neue Prozesse, interne Mitarbeiterentwicklung)
Veränderungen anstoßen
Change-Projekte leiten
Führen mit Kennzahlen
Leadership entwickeln
Hoshin Kanri einführen
Kata einführen
Ausbildung zum Kata Coach
Ausbildung zum Lean Coach

Typische Coaching-Situationen für Führungskräfte:

Besondere oder neue Ziele sollen erreicht werden
Ressourcen aktivieren
Stärken/Schwächen Profil aufbauen
Selbstbild vs. Fremdbild aufbauen
Lösungsorientierung trainieren
Burnout
Außenwirkung transparent
Haltung
Glaubenssätze-Arbeit
Persönliche Ausrichtung
Entwicklungswege erarbeiten
Ausbau emotionaler Intelligenz
Blockaden lösen
Krisen bewältigen

Entgelt- und Arbeitszeitsysteme

Die Gestaltung der Mitarbeiterentlohnung ist ein zentrales Thema in jedem Unternehmen. Die Mitarbeiterentgelte stehen für einen nicht unerheblichen Teil der betrieblichen Kosten, gleichzeitig ist ein ansprechendes Entgeltmodell ein wichtiges Instrument zur Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Der grundsätzliche Aufbau der Entlohnung mit anforderungsabhängigen Bestandteilen (Grundentgelt) und möglichen weiteren leistungsbezogenen Komponenten soll dazu dienen, die Anforderungen der Arbeit an dem Mitarbeiter abzubilden. Diese Anforderungen haben sich verändert und werden sich auch zukünftig durch Lean und Digitalisierung noch weiter verändern. Traditionelle Systeme und alleiniger Fokus auf Produktivität können neue Anforderungen wie die notwendige Zunahme der Flexibilisierung und der Übertragung von Verantwortungen in die
Mitarbeitergruppen nicht ausreichend berücksichtigen.

Die Anforderungen eines schlanken Produktionsbetriebes an die Mitarbeiter sind heute sehr vielfältig, bestehend
aus aus quantitativen Zielstellungen wir Produktivität, Qualität, Termineinhaltung, aber eben auch Anforderungen wir kontinuierliche Verbesserung, Eigenständigkeit in der Planung von Schichtbelegung, Flexibilisierung des Kapa-Einsatzes. Diese Anforderungen gelten aber eben nicht nur innerhalb eines Arbeitsteams, sondern beziehen sich vielmehr auf die Leistung übergeordneter Bereiche oder gar Abteilungen.

Für die Gestaltung eines modernen Entgeltsystems begleiten wir Sie bei Bedarf durch folgende Agenda:

Analyse bestehende rechtliche Rahmen (Gesetz, Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung)
Entgeltgestaltung, Definition von Komponenten z.B. Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungssysteme, Prämienentgelte mit angepasster Kennzahlensystematik
Check, ggfs. Aktualisierung der Eingruppierungen durch Arbeitsplatz/- Stellenbeschreibungen entsprechend den geltenden Regelungen
Kennzahlensysteme zur transparenten Abbildung der Leistungshergabe
Wirtschaftlichkeitsrechnung, Beurteilung der Kostenwirkung
Präsentation und Verhandlung der Entgeltsystematik mit der Arbeitnehmervertretung und Formulierung einer Betriebsvereinbarung
Analyse und Ausarbeitung der notwendigen Abrechnungsunterlagen bzw. Zusammenführung der Daten aus den bestehenden Systemen

Die Auswahl und Gestaltung eines geeigneten Arbeitszeitmodells hat sich in den letzten Jahren in vielen Unternehmen gewandelt. Waren in der Vergangenheit noch starre Schichtpläne und feste Anwesenheitszeiten die üblichen Modelle, so gehen moderne Arbeitszeitsysteme viel detaillierter mit den Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter um.

Kostenintensive Maschinen und Anlagen in der Produktion möglichst rund um die Uhr genutzt werden. Kürzere Lieferzeiten bedeuten, dass sofort produziert/geliefert werden muss, sowie der Kundenauftrag gewonnen ist – die Anforderungen an die Flexibilität der Arbeitszeit steigen erheblich. Kunden erwarten selbstverständlich nicht nur eine möglichst große Servicezeit, sondern es wird vielmehr ein Serviceversprechen eingefordert, das die Planbarkeit des anstehenden Auftragsvolumens noch weiter einschränkt. Diese Serviceversprechen gelten nicht nur für externe Kunden, sondern finden auch innerhalb eines Unternehmens zwischen den einzelnen Verrichtungen ihre Anwendung.

Diese Entwicklungen stehen auf der anderen Seite stehen Ansprüche von Mitarbeiter nach einer weitestgehenden Selbstbestimmung der Lage der Arbeitszeit und die Vereinbarung von privaten und beruflichen Belangen gegenüber.

Und nur selten kann man mit einem Arbeitszeitmodell für die ganze Firma alle diese widersprüchlichen Anforderungen erfolgreich abdecken: am Anfang der Überlegungen ist es sinnvoll, zunächst den Bedarf zu analysieren, um dann in und mit den einzelnen Bereichen ein passendes Modell zu entwerfen. Mögliche Modelle sind z.B. Gleitzeitsysteme mit oder auch ohne Kernarbeitszeiten, Vertrauensarbeitszeit, Funktionsarbeitszeitmodelle mit zeit- / und ortsunabhängiger Leistungserbringung aber selbstverständlich auch Schichtsysteme in denen die Arbeitnehmer ihre Anwesenheiten gemeinsam planen und abstimmen.

Unsere Beratungsleistung erstreckt sich auf die folgenden Punkte:

Bedarfsanalyse:
– Kapazitätsabschätzung heute und zukünftige Entwicklungen
– Ermittlung der Gestaltungswünsche der Arbeitnehmer, Interviews/ Fragebögen
Workshops zur Standortbestimmung in Zusammenarbeit mit allen Betriebsparteien
Konzeption Lösungsalternativen unter Berücksichtigung gesetzlicher und tariflicher Vorgaben
Ausgestaltung von Schichtsystemen
Lösungsgestaltung von Gleitzeitregelungen
Berücksichtigung von Teilzeitbeschäftigten in den Systemen
Unterstützung bei der Formulierung der notwendigen Betriebsvereinbarungen